33 роки роботи
2 млн 250 тис клієнтів
Понад 1 000 співробітників
Близько 100 млн грн прибутку на місяць
І кіт ...
Як робити бізнес по любові без зірочок і дрібного шрифту, де криються інновації, і чому найкраща система контролю — це безперервна комунікація? Інтерв'ю Олександра Колба з fintech-гуру України, співзасновником monobank Олегом Гороховським можна розбирати на цитати, а його бізнес-принципи — застосовувати практично у будь-якій ніші. Вперше переклали майже весь випуск «Великої Риби» у текст.
Основна інновація monobank?
Ми змогли зробити простими і красивими ті речі, які до нас були зроблені складно. Вийшло, що ти не просто використовуєш додаток і проводиш якісь операції, у тебе з'являється досвід взаємодії. Цей досвід взаємодії і відрізняє нас від інших.
Ми змогли трансформувати послугу в досвід. І ця послуга — добре заощаджений час: ти зайшов, швидко комусь зробив переказ, і пішов далі. Тобто ти задовольнив свою потребу — це і є послуга. Найяскравіший зразок крутої послуги — Uber: ти швидко замовив таксі, швидко оплатив і пішов. Умовний зразок досвіду — це Airbnb, коли тобі за досить невеликі гроші дають можливість відчути себе жителем якогось певного міста. І це досвід, це вже зовсім про інше.
У мене є знайомий клієнт, дуже харизматичний, серйозний бізнесмен. Він кожен раз мене зустрічає і каже: «Ти знаєш, коли у мене видається вільний час, я сиджу і роблю невеликі перекази, щоб подивитися, як котик ловить метелика». І це вже явно не про послугу.
Тому, коли у нас виникають якісь дискусії з новими проектами, я говорю: не вийде, якщо забули кота. І ось це «забули кота» — воно насправді глибше. Коли з'являються якісь схожі на нас проекти, я згадую одне прислів'я:
$1 тому, хто придумав.
$10 тому, хто зробив.
$100 тому, хто продав.
Ми нічого унікального не винайшли, ніхто нічого унікального не винаходить. До нас вже були необанки і обслуговування без відділень. Питання в тому, що когось люблять, а когось — ні. У когось виходить, у когось — ні. Претендувати на ідею, можливо, і не варто, тому що це всього $1. І зробити круто — це важливо, але це теж тільки $10. А ось $100 — це продаж. І кіт знаходиться саме у цих $100. Отже, повторити, як у нас — можна, але включиш, і працювати не буде.
Успіх — завжди елемент випадковості. Питання тільки в тому, що для деяких він може бути випадковою випадковістю, а для інших — випадковою закономірністю. У нашому кейсі, це випадкова закономірність. Ми все робили, щоб вийшло дуже якісно. По-перше, у нас божевільний бекграунд, ми до monobank більше 20-ти років займалися банківським бізнесом. Це дуже великий термін, у нас набагато більше 10 тисяч годин, про які йдеться в «Геніях і аутсайдерах».
У книзі автор розповідає, що досягти певного рівня майстерності можна через 10 тисяч годин роботи. Ці 10 тисяч годин зробить тебе, наприклад, майстром спорту, але не чемпіоном світу. Щоб зробити стрибок від майстра спорту до чемпіона світу, потрібна або вроджена геніальність, або якась удача.
У нас є ці 10 тисяч годин роботи над продуктом. А головне — 10 тисяч годин взаємодії команди, які навіть важливіші за досвід. Командна робота — це те, через що не можна перескочити. Години роботи над продуктом можна набрати досить швидко: ти можеш не спати, не їсти, тільки працювати над матчастиною. А ось 10 тисяч годин взаємодії ти не зможеш набрати швидко, вони перетворюються в роки спільної роботи. І ось ці роки спільної роботи разом з досвідом зробили нашу випадковість закономірною.
У вас вийшло, тому що ви створювали з нуля?
Я зараз почав читати книгу Бретта Кінга «Банк 4.0». Він пише про те, що справжні інновації з'являються, коли ти проектуєш на основі перших принципів. Є таке поняття як «ітеративне проектування», коли ти постійно покращуєш існуючу модель. Припустимо, автор наводить приклад з ракетної галузі, де інженери постійно модифікують конструкцію ракети, прибираючи попередні недоліки і додаючи нові властивості.
З проектуванням, яке йде за аналогією, ти не вийдеш за межі того, що зроблено з аналогом, просто не зможеш. А проектування на основі перших принципів — це те, як Ілон Маск будує свою ракету. Він відштовхується від базових принципів фізики. Або Стів Джобс, коли створював iPhone: він так і не почав модифікувати розкладачку Motorola або комунікатор BlackBerry. Ні, він взяв — і повністю переосмислив персональний пристрій. Коли у 1885 році Карл Бенц створив автомобіль, він не удосконалював віз на кінній тязі. Він взяв двигун внутрішнього згоряння і зробив двомісний автомобіль. Це було інше, це було проектування з нуля. І ось це проектування з нуля — головний секрет проривних інновацій.
Чи робили ми з нуля? Ні. Ми не повністю переосмислили кредитну карту, ми не повністю переосмислили мобільний додаток, але глибше подивилися на те, що таке UX, як користувач повинен взаємодіяти з нашим додатком. Ми чітко розуміли, який досвід для користувача очікуємо на виході.
І хотіли, щоб клієнти зрозуміли наш меседж, хотіли, щоб було дуже просто, ось зовсім просто. У нас вийшло. У нас вже 2 млн 250 тис клієнтів, і ми дуже трепетно стежимо за тим, щоб якомога довше залишатися простими для користувача.
Те, як ми зробили продукт і як взаємодіємо з клієнтом — це теж інновація. Коли ми говоримо про маркетинг, а в кінці-кінців, все навколо — маркетинг, тому інновації в маркетингу це те, що виходить на перший план.
Ви успадкували ідею Тінькова?
А Тіньков успадковував ідею Capital One (американська банківська холдингова компанія - прим. Редакції). Не питання, хто у кого що успадковує. Всі ці звички з минулого: зберігати все в таємниці, закривати патентами — це застаріла модель.
Чому, як я розумію, шаленими темпами розвивається генетика? Це нова наука, яка проскочила регуляції, коли все закривалося патентами. І за фактом, геном зараз як open code. Саме тому там такий прогрес. Ось за різними дослідженнями ВІЛ не має загальної бази, кожна фармацевтична компанія закрила їх тисячами патентів і проводить розробку з нуля, тому і повільно. Отже, фокусування — не закрити, а швидко діяти, розуміючи, що тобі дихають в спину.
Тіньков не винайшов мобільний банк, але коли ми сказали, що ми будемо робити, у нас прямо звучало: «Давайте робити Тінькова». Немає тут ніякого секрету. У нього успішна прибуткова модель. У нас не було часу розгортати відділення.
Тіньков говорив, що в Україні немає ринку. На що спиралися ви?
Ми розуміли цей ринок. Банківський ринок досить специфічний. Ти не можеш не розуміти регуляції. Зробити у відриві продукт, який буде міжнародним, дуже складно. Ми, коли задумували англійський проект (Koto - аналог Monobank, але для британського ринку - прим. Редакції), розраховували, що зможемо купу всього перевикористати. Але за фактом перевикористали тільки кота. Потрібно робити продукт для одного ринку, і там досягати успіху.
Ми дуже добре розуміли український ринок. І, до речі, це дуже простий ринок, як би це не звучало. Перший на ньому ПриватБанк, а другий — Ощадбанк. Там є між ними місце, щоб втиснутися. У Ощадбанку багато резерву, м'яко кажучи, їм ще рости і рости. Зайняти цю нішу між Ощад і Приватом, і стати другим — складно, але реально.
Хто у вас приймає кінцеве рішення по продукту?
У нас в компанії всі ключові рішення приймаються одноголосно. Це досить складне правило, яке іноді затягує процес прийняття рішення, але з іншого боку — це більш зважене рішення. Рішення, яке влаштовує всіх, більш вивірене. Вища ймовірність, що воно спрацює.
З тобою ніхто не працюватиме, якщо ти забираєш на себе заслуги всіх. Ти ніколи не матимеш прихильників. Це командна історія. І говорити, що хтось конкретно тут найрозумніший — абсолютно тупіковий варіант.
У нас серйозні показники прибутковості і активів. Це вже не стартап, це серйозний функціонуючий проект. У ньому важливо приймати рішення виважено. Так, їх можна приймати швидше, але, я не думаю, що, у випадку з ідеями, проблема в тому, що вони повільно приймаються. Зазвичай з ідеями проблема в тому, що їх не вистачає. А якщо у тебе є ідеї, які товпляться, тому що ти не можеш їх швидко розглядати, — це велике щастя. Я всім бажаю, щоб у них було стільки ідей, щоб вони не встигали їх розглядати.
У скільки ти оцінюєш monobank?
Ми його не продаємо, але, коли оцінюють такі проекти, то дивляться не тільки на капітал. Тіньков, коли продавався, то продався з мультиплікатором 7, якщо я не помиляюся. І під час IPO він намагався довести, що він не банк, тому що банки можуть розраховувати максимум на мультиплікатор 3, а зараз і 1 до 1 складно отримати. Він намагався довести, що є IT-компанією. І ось ця цінність, що ти технологічний, інноваційний, вона додає вартості. Якби ми захотіли продавати і сформували ціну за цей проект $500 млн, то той, хто його купив, був би дуже щасливим інвестором, але ми його не продаємо.
Ми не продаємо, бо проект знаходиться у стадії росту. І куди потім ці $500 млн вкласти, якщо ти, припустимо, його продаси? Ми так не розглядаємо, ми вважаємо, що це справа нашого життя, нам тут подобається працювати, ми заробляємо тут пристойні гроші. Навіщо ними ділитися з кимось?
Digital-інструменти і стратегія: як ми допомогли Monobank вийти на ринок і залучити 39 тисяч реальних клієнтів. Про просування мобільного додатка з нуля — розповідаємо в кейсі.
Публічність у Facebook допомагає бізнесу?
Допомагає. По-перше, тобі простіше комунікувати з клієнтами, отримувати зворотній зв'язок. Тобі простіше пропускати все, що ти робиш, через призму того, що тобі буде соромно, тому що на тебе дивляться. Тобі відразу прийдуть і скажуть: це не те. У тебе дуже серйозно підвищується відповідальність за той бізнес, яким ти займаєшся.
Я втягнувся, мені дуже приємно. Я дуже люблю відгуки клієнтів, навіть негативні. Для тебе це величезний стимул, щоб таких відгуків було менше. Коли ти не чуєш клієнта, коли тобі приносять звіти про скарги з колл-центру, ти не розумієш, що насправді відбувається.
Ти проводиш з людьми співбесіду?
Останнім часом ні. У нас, до речі, зараз небагато людей приймаються. В основному, на підтримку. Зовсім недавно, коли нам потрібен був Team Lead у команду JS-розробки, так, я разом з усіма партнерами провадив співбесіди. Припустимо, Senior і Junior співбесіди ми не проводимо, цим займається наш CTO.
У нас є обов'язкова вимога — людина повинна нормально влитися в колектив. Дуже крутий, але конфліктний фахівець, який виявиться мудаком, це той випадок, коли «краще з розумним втратити, ніж з дурнем знайти».
Що для тебе гроші?
Це можливості. Можливість не думати про те, чого ти хочеш, а зосередитися на чомусь іншому. Це і можливість, і мірило успішності. У бізнесі не придумали кращого мірила успіху, ніж запис у Forbes.
Це як змагання. Я не знаю, що буде, коли ти вибираєшся у вищу лігу, я туди не добрався ще. У мене мета, щоб бізнес наш потрапив у вищу лігу, відповідно, і всі партнери туди ж потраплять.
Я не впевнений, що якщо мені зараз принесуть $1 млрд і скажуть — ось тобі подарунок, тільки йди і не працюй, чи погоджусь на таке. Я не впевнений, що я відмовлюся, але я і не впевнений, що погоджуся. Питання в тому, що робити далі? Нам подобається те, чим ми займаємося.
Принципи проектування продукту від Олега Гороховського
Принцип № 1. Бути щирими з клієнтами
Якщо у тебе є хоч найменший шанс пояснити клієнтам, навіщо ти щось зробив — треба пояснювати. У нас було кілька складних прикладів. Ми примудрилися тричі поміняти правила нарахування кешбек, який є за фактом основним драйвером залучення клієнтів. Коли питаєш, як ви вибрали моно — кажуть: за кешбек. Вибирають за якусь вигоду, а люблять вже потім за досвід. І ми три рази: перший раз, коли запускали, і потім два рази, коли міняли, пояснювали це клієнтам, чесно розповідали, чому це робимо. І ти розумієш, що правду, якою б важкою вона не була, — клієнти розуміють і приймають. У сучасному світі взагалі нічого не можна приховати. Ти трохи покривив душею, а відчуття таке, що 360 днів в році обманюєш.
Ми бачимо, що у нас близько 45% наших клієнтів приходять за рекомендаціями від друзів і знайомих. Це абсолютно неймовірна цифра. Нам недавно, до речі, прислали наш NPS, у нас рівень NPS вище ніж у Apple, Zapos, у нас майже такий як у Starbucks. У Starbucks 77%, у нас 69% (за даними дослідження Contar - прим. Редакції).
У нас вийшла дуже незвичайна історія, ми в якийсь момент зрозуміли, що крім якісного продукту і успішних продажів змогли зробити так, що клієнти нас люблять. І ось це розуміння сильно змінило те, як ми дивимося на бізнес. Ми зрозуміли, що нам абсолютно не потрібно прагнути заробити прибуток тут і зараз, ми вибудовуємо відносини вдовгу. Якщо ми зможемо якомога довше зберегти ось цей рівень рекомендацій, цей NPS, зможемо зберегти клієнтську любов, то прибуток буде не відразу, але він буде більше, клієнтів буде більше, рекомендацій буде більше.
Ось був у нас продукт, коли ми кредити видавали дорожче, ніж рекламували, тому що по ряду клієнтів у нас було недостатньо інформації для прийняття рішення. Ми придумали продукт, який схожий на кеш-кредит, він називався «Стартовий кредит» і коштував дорожче. Ми від нього відмовилися, тому що він не відповідав тому, що ми обіцяли, коли клієнт бачив нашу рекламу. Фактор любові сильно змінює те, як ти ведеш бізнес
Всі банки ведуть бізнес через безвихідь. Банки ніхто не любить. У нас вийшло зробити так, що наш проект клієнти люблять. Багато в чому це тому, що нам не дуже подобається, що ми банк. Ми б і банком не називалися, просто не банку не принесуть депозити. Ми з філософії якраз сервісна компанія, IT-компанія, яка хоче дати класний сервіс клієнтам. .
Принцип №2. Не давати в образу своїх співробітників
У нас в основі завжди стоїть клієнт, але як тільки клієнт дозволяє собі образити співробітника підтримки — це моментальне припинення відносин. Немає нічого ціннішого, ніж твоя команда. Якщо ти дозволяєш комусь ображати свою команду, то будь готовий — твоя команда образить тебе. І тоді ти розумієш, що фактично в основі стоять саме твої співробітники. По-перше, тому що вони теж твої клієнти, а, по-друге, тому що ніхто крім тебе їх не захистить. Вони повинні шалено любити клієнта, вони повинні із шкури вилізти, щоб зробити клієнта щасливим, але якщо клієнт дозволяє собі неповажне ставлення, мат, хамство — ми прощаємося з такими клієнтами.
Я раніше був жорсткішим керівником, але з часом стаю мудрішим і толерантнішим. Жорсткість може досягатися по-різному. Я прихильник того, щоб питати ніжно, але вимогливо. Мені здається, що шукати винних, підвищувати голос - це не те. Взагалі, як кажуть, буття визначає свідомість. Наша структура формує, на мій погляд, правильне ставлення в команді. У нас немає начальників і підлеглих, незважаючи на те, що у мене більше акцій, ніж у іншого колеги. Це не дає мені права бути для нього авторитетом. Авторитетом я можу бути тому, що у мене вище експертиза, більше досвіду, краще бачення. Чи не міряється він тим, що записано в штатному розкладі.
Коли ти готовий працювати з розумними людьми, які в багатьох питаннях розумніший за тебе і розбираються краще в тих питаннях, якими займаються кожен день, ти не можеш з ними в форматі наказів працювати, тобі треба в форматі партнерства з ними працювати. Для нас сьогодні ключові менеджери — наші партнери.
Ми не використовуємо технологію мережевого контролю. Це наш свідомий вибір. Коли ми працювали в Приватбанку, там контроль проходження завдань, документів був доведений до рівня максимум. Я думаю, що ні у кого до цих пір в Україні немає такої системи роботи з завданнями і контролю за їх виконанням. Ми це вміємо робити, але сьогодні абсолютно свідомо не використовуємо.
Багато хто не використовує систему контролю, тому що не вміють. Іноді запитуєш:
- У вас контроль є?
- Є, у мене секретар завжди записує всі мої доручення і стежить за їх виконанням.
Це не система контролю, навіть якщо всі секретарі в компанії будуть записувати завдання. Система контролю починається тоді, коли ти даєш завдання тому, у кого немає секретаря, і за ким нікому записувати. Система контролю повинна йти зверху вниз, а не закінчуватися тільки на секретареві.
Принцип №3. Не робити прихованих тарифів і непрозорих умов продукту
Я називаю це «робити бізнес без зірочок і дрібного шрифту». Якщо ти намагаєшся обдурити клієнта, ти перш за все обманюєш себе, позбавляєш всякої надії на те, що тебе клієнти полюблять. Хочеш, щоб тебе клієнти любили — будь з ними чесним. Ми зробили три версії тарифів: html, потім ми їх зробили дизайнерськими, потім нам здалося, що і цього недостатньо, коли ми побачили, що на тарифи заходять 5 000 раз в день, і ми зробили їх такими ж крутими і красивими як онбордінг.
Сьогодні у нас тарифи дизайнерські, прямо сильно дизайнерські, до них немає питань, і вони просто написані. Ми нічого не приховуємо і боїмося, що нам раптом хтось дорікне, що ми щось кудись сховали, щоб клієнт про це не прочитав, а ми потім на ньому заробили. Для нас це прямо страх.
У нас був план, який ми бачили, коли тільки запускали проект: за п'ять років вирости до мільйона клієнтів. Це у нас була така супер-пупер амбітна мета. Ми очікували, що клієнт буде приносити нам 100 гривень прибутку в місяць. Ну, якщо ми виросли до мільйона клієнтів за півтора року, а за п'ять років ми виростимо до 5-ти мільйонів клієнтів — і це пояснюється, в принципі, тільки любов'ю, то це історія ще й про величезні гроші. Кінцева мета у нас — зробити єдинорога, коштувати мільярд.
Якщо ціна врегулювання проблеми менше вартості залучення клієнта — вирішувати питання на користь клієнта, навіть не вникаючи. Якщо ти вирішуєш питання на користь клієнта, якщо ти робиш чесні умови, якщо ти зробив просто і красиво, якщо ти з ними відкрито коммуніціюєш і все пояснюєш, це дуже серйозний плацдарм, щоб розраховувати, що тебе полюблять. .
Якби ця історія була б навіть в Росії, це б уже був мільярд. Там потенціал більше, ринок більш готовий до інвестицій. Україна просто не дуже інвестиційно приваблива і цей фактор поки, на жаль, стримує. Але з такими показниками зростання, з такою якістю продукту, я впевнений, сьогодні завдяки нам у українців один з кращих банкінгів в світі. Ми дуже серйозно задрали планку і мотивуємо увесь ринок поліпшуватися.
Про головне питання в бізнесі «Навіщо?», інших бізнес-принципах Олега Гороховського та преферанс з Гаріком Корогодським - дивіться в повному випуску.
на розсилку
